顛覆與反覆運算時代，比傳統企業想像的要來得更快。隨之帶來的，原有建立在工業化大生產前提下的傳統理論體系幾乎失效。而傳統行業要找到應對顛覆時代“確定性的抓手”，該從何入手？企業戰略、組織、管理、行銷手段等應怎樣轉變？我們將一一解開這些全新的困惑。
　
　有日子沒聽到“做大做強”的說法了。
　
　在這個快速顛覆與反覆運算，並且新興企業高杠杆崛起的年月，一大堆“大而強”的企業倒閉或者排隊進入倒閉期，讓人們意識到“大而強”並非企業抗風浪的“壓艙石”。
　
　“大而強”的頻頻失勢，意味著傳統企業發展的戰略理論也被顛覆了，因為傳統戰略的終極目標是“大而強”。其實，不要看現在很多新興公司很紅火，其實它們也像傳統企業一樣會進入一個戰略迷茫期。
　
　在這個時期，領悟三句話很關鍵：一是被譽為“矽谷精神領袖”凱文•凱利的名言——“顛覆來自邊緣”；二是現在流行的一句名言——“優勢抵不過趨勢”；三是華為掌門人任正非的名言——“不確定的時代，要有確定性的抓手”。
　
　顛覆來自邊緣
　
　顛覆來自邊緣，意味著什麼？
　
　第一，顛覆的力量可能不在你的視野內，等到你發現時可能已經晚了。
　
　未來是難以預測的，但能夠預測的都不是真正顛覆你的因素；顛覆可以不是來自企業內部，也不是來自對手，而是來自不可預知的人。
　
　眼下典型的例證有很多。比如：特斯拉不是傳統汽車企業，但它卻要顛覆傳統汽車行業；穀歌似乎與汽車無關，但它卻率先開發了無人駕駛汽車。
　
　還有顛覆功能手機的，原來沒做手機；顛覆手錶行業的，原來沒做手錶。這是典型的跨界顛覆。
　
　總之，這是一個防不勝防的時代。你永遠都不知道真正的對手是誰。
　
　第二，在顛覆者面前，傳統戰略的競爭優勢不值得一提。
　　
像諾基亞、微軟、索尼等這些國際巨頭，如果它們能夠預知現在的一切，以它們的預測能力，以它們的實力，早就做了。然而，它們到底沒有做。
　
　微軟是一個非常有危機感的企業，比爾•蓋茨不是有句名言說“微軟離倒閉永遠只有18個月”嗎？微軟的研發甚至想押注所有的技術路線，然而，它們仍然失算了移動互聯時代。這一失算，微軟就變成“明日黃花”了。
　
　第三，企業戰略失去了作為標杆的傳統競爭對手，“挑戰自己”成為新的戰略。
　
　如果所有人都是敵人，那麼就沒有敵人。如果說今天囊中空空，只有一個idea的年輕人，未來可能就是顛覆你的對手，那麼你是不是不用找對手了？
　
　其實，這正是“顛覆來自邊緣”的真實內涵，你根本不用防範對手，因為你不知道對手在哪裡，你只要關注自己：如果你自己沒有顛覆自己，被別人顛覆是遲早的事。
　　
　傳統戰略理論失效
　
　日本家電企業在傳統戰略領域，它們做得很好，但卻被新興企業打敗了，而這些企業沒有遵循傳統戰略理論。
　
　這是為什麼呢？
　
　第一，傳統戰略認為未來是可以預知的，而在顛覆時代，未來無法預知。
　
　谷歌的兩個創業者，最初想把他們的“成果”賣給雅虎，雅虎大砍價，沒賣成。雅虎看到穀歌現在的成功，腸子估計快悔青了。但當時誰能預知這些呢？
　
　著名的SWOT戰略分析工具，有兩個座標，其中一個是外部環境分析座標，即機會與威脅分析，這實際上是預測未來，判斷未來。
　
　顛覆來自邊緣，傳遞了一個重要理念：未來不可預知。難道那些跨國公司沒有聘請戰略顧問？難道那些董事會成員、CEO們不懂戰略？如果說個別跨國公司戰略預判錯誤算失誤的話，那麼一群跨國公司預判錯誤，只能假設是判斷邏輯出了問題。
　
　我相信，那些巨頭企業肯定請得起世界頂級戰略諮詢公司來把脈，但即使把它們請來，也難以預知未來會發生什麼。
　
　第二，傳統優勢在顛覆力量面前沒有優勢。
　
　傳統戰略認為優勢有價值，要利用優勢，尋找新優勢，與競爭對手拉開差距。但在顛覆力量面前，就不是這個道理了。就如同冷兵器的優勢在熱兵器面前不值得一提一樣。傳統戰略的優勢，主要指資源優勢，比如資金、人才、品牌、技術、管道等。但顛覆力量與傳統企業不在同一平臺上競爭，所以才有“優勢抵不過趨勢”的說法。
　
　不僅傳統戰略的前提、理論框架失效了，而且傳統戰略追尋的終極目標——做大做強、尋求競爭優勢，同樣也失靈了。
　　
　高杠杆增長
　
　與傳統企業的常規增長不同，新興企業的增長速度高得驚人。傳統企業的高增長，通常會帶來財務管理、風險控制等方面的懷疑，而新興企業的高速增長已成為常態。
　
　傳統企業總是在規模做大後，不斷提高盈虧平衡點，並以此淘汰規模較小的企業。這是規模經濟時代的思維模式。而顛覆時代開啟了新的無門檻，在顛覆者面前，曾經的規模優勢變成了“規模包袱”。
　
　自矽谷開啟了技術與金融的結合後，有價值新型企業的增長就擺脫了滾動發展的路子。只要有一個好的idea，就有大量金融資本為你“保駕護航”。所以，在新興企業的增長中，PE、VC、IPO起著決定性作用。這些新興企業的孵化者，不僅提供資金，更提供人才、管理等配套服務。新興企業的增長，不再是線性增長，而是高速複合增長，我稱之為“高增長”。
　
　其實，傳統企業也喜歡利用資本來擴張，但從來沒有像今天的新興企業這樣，只要有未來，可以連續多年虧損。而在虧損狀態，還有大量資金可以燒。一個企業，連續七八輪融資，這在傳統業態下早就死了，而在新業態下卻活得興高采烈。
　
　企業的高增長，使“做大做強”不再是企業的首要衝動，“顛覆對手”和“顛覆自己”成為戰略的首要目標。
　
　不確定時代的“抓手”
　
　現在，一切傳統行業都進入了“不確定時代”。“互聯網+”，意味著互聯網將與一切傳統行業發生聯繫。
　　
　未來不確定，目標不確定，讓傳統戰略失卻了意義。那麼，企業怎麼才有未來？
　
　華為的任正非說：“不確定的時代，要有確定性的抓手。”這是一個極富哲理的話，如果說傳統企業的戰略是未來的抓手的話，那麼，顛覆時代的抓手是什麼呢？
　
　我們看看傳統企業的架構：最上層是決策者，擁有資源，決策未來；而基層是執行層，不問為什麼，只問效率有多高。
　
　顛覆時代，更多的資訊、更多的機會發現來自基層，任正非稱之為“班長的戰爭”，這是一個巨大的資訊不對稱。上層把握資源，卻遠離機會；基層沒有資源，卻隨時可能發現機會。傳統組織架構解決不了這個問題。
　　
　不確定的時代，需要確定性的抓手。這個抓手，我認為是分散式戰略。
　
　分散式戰略
　
　先看看以下兩個案例：
　
　一個是知名淘品牌“韓都衣舍”，它是一個平臺——由270個“三人團”組成的平臺，每個“三人組”都是一個獨立的經營者。270個“三人團”，就是270個創新單元，也是270個決策單元，270個經營單元。任何一個決策失誤，都不至於整體失誤；任何一個經營成功，資源就可以向它優化組合傾斜。
　
　另一個是國內著名家電巨頭海爾。張瑞敏用了10年時間，把8萬人的公司變成2萬個“小微主”的平臺。海爾現在只有三類人：一是海爾總部變成了平臺；二是2萬個“小微主”，他們是創新單元、經營單元；三是創客。
　
　回頭再看看柯達、諾基亞、摩托羅拉，都只有一個戰略決策單元，而這個單元錯了，一切都錯了。這不只是這些落沒企業的問題，也是傳統企業的“通病”。
　
　集中化的決策，只要一個環節錯誤，企業就會垮掉；而分散式的決策，只要有一個沒錯，企業就不會垮。未來企業的戰略，一定要有多個戰略決策單元，這還不同於戰略經營單元（SBU）——事業部。因為事業部只是利潤中心，不是決策中心。
　
　我認為，在顛覆時代，企業需要多顛覆中心，但又不能是一盤散沙。比較好的格局就是分散式的。舉個例子：老式火車都是單一動力，所以說“火車跑得快，全靠車頭帶”；現在高鐵是分散式動力，每節車廂都是獨立的動力，協同起來是更大的動力。
　
　分散式戰略，就是企業分為兩個戰略單元：一是戰略顛覆、創新單元，二是平臺，即投資單元。如上述：海爾有2萬個小微主，每個小微主都是戰略顛覆單元；韓都衣舍有270個“三人團”，每個“三人團”都是戰略顛覆單元。
　
　如果說戰略顛覆單元是分散式的，那總部幹什麼呢？總部是判斷者、投資者。在多個戰略顛覆單元裡，總有一些是顛覆性的，總會有成功的，成功者獲得總部的支持，並有可能成為總部的戰略經營單元。
　
　未來的組織，更多的是小微組織，顛覆要麼出自技術，要麼出自對消費者的理解、洞察。未來的企業，其戰略不過是“見苗澆水”而已——對已經有成功苗頭的創新單元提供資源支援。而資源能力，恰恰要成為總部的強項。
　
　如果你不知道未來的顛覆者是誰，有兩個辦法找到“戰略的抓手”：
　
　一是在內部設立無數個創新顛覆單元，這些創新單元的成本極低。總體的創新，更多表現為資源投入的硬創新；基層的創新，更多表現為市場機會和技術敏感的創新。這樣做的結果，就是分散式戰略的產生。二是把企業變成一個投資機構，只要發現外部的創新，就通過投資納入自己的體系。比如海爾舉辦的創客大賽，進入決賽的多數是外部創客。
　
　馬雲、雷軍成功後，深知自己也可能會被顛覆。於是，他們打著“生態圈”的旗幟，到處投資。這些投資對象，都有可能是未來的顛覆者。(大陸國研網專供，作者：劉春雄)
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